de l’organisation du groupe de travail

Les phénomènes et processus d’organisation réfèrent à la coordination des contributions et interactions des membres d’un groupe de travail. On peut penser à l’établissement d’un plan de travail ou d’un échéancier ou encore aux échanges menant à l’établissement de procédures de prises de parole.

Les processus d’organisation conduisent à la mise en place d’éléments structurants qui encadrent, contraignent ou soutiennent le travail du groupe (tel que la division et la répartition des tâches, les échéances, les pratiques de travail, etc.) et la structuration des interactions entre les membres (les normes, les rôles, les statuts, etc.).

L’attention portée aux processus d’organisation vient de pair avec l’idée que la principale raison d’être du travail en groupe est de s’organiser pour effectuer un travail. 

Les impacts positifs des interventions visant à organiser le groupe confortent à leur tour la conception du groupe de travail comme lieu de coordination des contributions des membres.

Cette approche du groupe s’accorde avec une perspective systémique sur le groupe où le groupe de travail peut être conçu comme un système qui cherche à s’organiser et à stabiliser son fonctionnement. Le groupe de travail devient une entité en soi, un système qui cherche à se constituer et à se maintenir.

Les normes d’un groupe de travail définissent, comme toutes normes sociales, les comportements convenables et habituels de faire ou de dire. Elles offrent des repères permettant de déterminer ce qu’il est acceptable de faire ou de dire et aussi la manière dont cela doit être fait ou dit.

Les normes sont faites d’attentes et de règles, parfois implicites, parfois explicitement partagées. Elles sont à la fois prescriptives (ce qu’il faut faire) et évaluatives quant à ce qui est désirable ou réprouvé dans le groupe. Elles constituent des balises qui contraignent, soutiennent et orientent les actions et interactions des membres.

Les normes implicites correspondent à des manières d’agir, des pratiques établies et des limites respectées par les membres sans qu’elles aient fait l’objet de discussions ou de décisions.  

Les normes implicite existent à l’insu des membres. Leur transgression les révèle aux yeux des membres. Par exemple, dans un groupe qui a l’habitude de commencer ses réunions de manière très formelle (adoption de jour, information de la patronne, appel du premier point, etc.) les membres pourraient ressentir un certain malaise si la personne responsable de la réunion proposait tout à coup un tour de table pour partager quelques faits de sa vie personnelle (dernier film vu, activité de la fin de semaine, comment se vit le confinement, etc.). Le malaise ressenti révèlerait une norme non dite voulant qu’ici on ne parle pas de cela. Les réactions d’encouragement ou de réprobation sont de bons indicateurs des normes implicites d’un groupe. Ces réactions montrent qu’une norme implicite a été transgressée. Dans l’exemple précédent, certains membres pourraient réagir de manière à encourager explicitement l’échange (et la modification de la norme implicite) et d’autres pourraient boycotter l’exercice (et encourager le maintien de la norme en place). 

Les normes d’un groupe de travail se développent à partir des normes des individus, de l’organisation et de la société. Elles varient selon la composition et l’environnement du groupe (société d’appartenance, groupe social, organisation, autres groupes de travail, etc.). Par exemple, les normes concernant la productivité du groupe peuvent explicitement s’aligner sur les normes organisationnelles.

Toutefois, les normes d’un groupe donné peuvent aussi émerger en réaction aux normes dominantes. Par exemple, en réaction à une norme organisationnelle de productivité, un groupe pourrait développer une norme « d’en faire le moins possible ». 

Présentes dès les premières réunions, les normes d’un groupe de travail se façonnent graduellement au gré des réactions positives ou négatives des membres aux comportements et propos des uns et des autres. Avec le temps, elles deviennent spécifiques à chaque groupe et tendent à se stabiliser.

Les normes, qu’elles soient implicites ou explicites, contribuent à la cohésion du groupe en assurant une prévisibilité aux comportements de membres. 

Le respect et la stabilisation des normes renforcent le sentiment de sécurité des membres et favorisent l’affiliation au groupe et la productivité (sauf, évidemment, si la norme est de moins travailler). Lorsque les normes d’un groupe de travail sont bien stabilisées, elles permettent une médiation des influences externes au groupe. C’est-à-dire que les pressions qui s’exercent sur le groupe sont filtrées et modulées par les normes du groupe.

Chaque membre participe directement et continuellement au maintien ou à la transformation des normes par ses réactions aux interventions des autres et par ses actions respectant ou non les normes en place ou en émergence.

La pression vers la conformité désigne la tendance à se conformer à ce qui est acceptable ou pas dans un groupe de travail donné. Elle manifeste à travers les réactions favorables ou défavorables aux comportements (interventions verbales, réactions non verbales, ou à l'utilisation de certaines expressions ou opinions, etc.) des uns et autres. 

Chaque membre participe directement et continuellement au maintien ou à la transformation des normes par ses réactions aux interventions des autres et par ses actions respectant ou non les normes en place ou en émergence. 

La pression vers la conformité s’exerce d’abord via l’humour, puis la satire pour aboutir au rejet, si la ou le membre persiste à ne pas se conformer. Les comportements les plus susceptibles de subir ce type de réactions sont : l’expression d’une attitude négative, le non-respect des normes relationnelles, la nonchalance.

Les normes d’un groupe de travail sont inscrites dans les interactions et les pratiques de travail des membres, cela leur donne une force d’inertie qui les rend difficiles à changer. Les modifier exige beaucoup d’investissement de la part des membres ou de l’environnement (de l’organisation au sein de laquelle œuvre le groupe). Cela demande généralement beaucoup de temps de discussions souvent exigeantes sur le plan émotif. 

Discuter des aspects négatifs des normes en place implique la rencontre de points de vue discordants sur les comportements et les pratiques admissibles au sein du groupe. Puisque ces comportements et pratiques sont le fait d’individus, il y a un risque que le choc des arguments  entraine les personnes vers un conflit relationnel. La piste d’action est alors de rester centré sur les comportements et les pratiques manifestes sans référence aux personnes et à leurs intentions.

Considérant, l’inertie inhérente aux normes et les efforts nécessaires à leur modification, un changement de normes s’opère habituellement à la suite d’événements remarquables, tel par exemple :

• une crise au sein du groupe ou dans son environnement liée à un bouleversement des tâches, à l’éclatement de conflits, à des facteurs environnementaux tels que la covid-19, un déménagement, l’introduction de nouvelles technologies, etc.);

• l’arrivée ou le départ de membres;

• l’initiation de changements par la direction ou par des membres à statut élevé;

• l’intervention de personnes externes, telles des professionnels·les en changement organisationnel.

Les rôles exercés par des membres d’un groupe de travail correspondent à des ensembles de comportements observables, attendus et récurrents chez ces membres. Ils peuvent être formels ou informels. 

Les rôles formels sont liés généralement à des tâches et fonctions prescrites.  Par exemple, certaines fonctions comme la prise de note (secrétaire), la gestion des tours de paroles (animation-présidence), le rôle de représentant·e du groupe auprès d’instances externes, etc., s’appuient généralement sur des prescriptions et des attentes explicites qui sont toutefois modulées par la manière dont les membres les exercent et les réactions des autres membres à cet égard.

Les rôles informels se construisent au gré des réactions des uns et des autres. Ils correspondent à des représentations plus ou moins précises de l’apport particulier d’un·e membre.

Les appellations attribuées à ces rôles sont extrêmement diversifiées et variables. Par exemple, on dira d’une membre qu’elle est la bouffonne du groupe, d’un autre on dira qu’il est le temporisateur, une autre sera la critique du groupe, etc. La liste est infinie. Tous ces rôles ont en commun d’émerger parce que la personne se sent encouragée par les la réception des membres à ses prores interventions. Le blagueur sera encouragé par les rires si les réactions à ses blagues l’encouragent à récidiver, un membre critique sera encouragé par les réactions à ses interventions, ainsi de suite.

Évidemment, les propensions personnelles à assumer certaines tâches et à faire certains types d’intervention plutôt que d’autres influent grandement sur les rôles qu’une personne aura tendance à assumer au sein du groupe de travail. Les modes d’interaction en groupe identifiés par certains questionnaires, dont le QAMIG de Mongeau et Tremblay ou celui de Mathieu et coll., peuvent être considérés comme des rôles dans la mesure où ils indiquent une propension à répondre de telle ou telle manière aux interventions des membres du groupe, ce qui influence notablement les rôles qui pourront lui être dévolus au sein du groupe.

Les rôles assumés par des membres d’un groupe de travail se constituent graduellement au fur et à mesure que certains comportements sont encouragés ou découragés par les réactions des autres. 

Ces comportements n’apparaissent pas de nulle part. Ils se construisent sur la base des propensions des membres.  Ils ne sont pas, non plus, soumis au seul bon vouloir des autres membres. Les encouragements et les réprobations sont fonction de l’environnement externe au groupe et de ses besoins. Autrement dit, les besoins du groupe et les demandes de l’environnement externes créent les conditions plus ou moins favorables à certains comportements. Un climat tendu causé par des pressions externes (demandes patronales, stress environnementaux, ou autres) ou des besoins internes liés aux objectifs du groupe (besoin d’espace, d’expertise technologique, de détente, etc.) créeront un « espace » (des niches) où des rôles spécifiques peuvent émerger et se maintenir. On dira que le rôles sont coconstruit par les interactions entre les membres et entre le groupe et son environnement.

Le processus de coconstruction d’un rôle procède par étapes : 1- Les membres émettent des propositions de comportements selon leurs propensions et compétences personnelles. Certains font des blagues, d’autres prennent des notes, d’autres encore proposent des manières de s’organiser, etc. 2a- Leurs « propositions » de comportements donnent soit lieu à des réactions positives d’encouragement (rire d’une blague, offrir un calepin à qui veut prendre des notes, etc.); 2b- soit à des réactions négatives de désapprobation (silence gêné à la suite d’une blague, négation du besoin de prendre des notes, ainsi de suite); ou 2c- soit à des réactions ambigües (petits rires polis, approbation mitigée de l’offre de prise de notes, etc.). La figure ci-dessous, inspirée des travaux de Ernest Bormann, synthétise le processus.

Figure # : Processus de coconstruction des rôles

Le rôle assumé par un membre prend ainsi lentement place et tend à se maintenir suite aux réactions positives des autres. Dans le cas de réactions négatives, les propositions de comportements ont tendance à s’éteindre. Dans le cas de réactions ambigües, la personne aura plutôt tendance à tenter quelques propositions jusqu’à obtenir une rétroaction claire.

Le même processus peut être observé dans le cas des rôles prescrits ou formels. Dans ce cas toutefois, ce sera plus la manière d’exercer le rôle qui sera coconstruite.

Du point de vue des membres, assumer un rôle, formel ou informel, a l’avantage d’offrir un cadre orientant l’action. Comme une actrice ou un acteur qui connait son texte se sent plus en confiance, la personne qui assume un rôle peut se sentir plus à l’aise pour intervenir. Elle peut anticiper les réactions des autres à son égard.  

Toutefois, l’émergence des rôles conduit à la spécialisation des contributions des membres. Il devient plus difficile de sortir de son « texte ». Les attentes à l’égard du rôle créent une pression pour que les interventions des membres respectent le cadre de leur rôle.

Les responsabilités, droits et privilèges associés à un rôle contribuent à définir le statut des membres qui les assument. Le statut correspondant à une différence relativement stable de prestige et de domination, le rôle formalise des statuts distincts au sein du groupe. Ce statut sera plus ou moins élevé selon le rôle. Par exemple, le statut du preneur note pourra être perçu comme moins élevé que le statut accordé à la représentante du groupe auprès des supérieurs·es hiérarchiques.

La déviance se construit à partir de comportements qui sont perçus comme ne respectant pas les normes du groupe. 

Un comportement n’est pas déviant en soi, il est déviant en fonction des normes qui régissent un contexte donné. Par exemple, ne pas respecter les tours de parole pourra être considéré comme un comportement déviant dans un groupe de travail, et considéré comme une manifestation d’enthousiasme ou de créativité dans un autre. Ainsi, la déviance repose autant sur le jugement qui est porté que sur le comportement lui-même.

La transgression récurrente des normes par un·e membre est généralement considérée comme difficile à vivre pour les autres membres d’un groupe de travail. La personne se voit alors étiquetée de manière à mettre en évidence sa déviance : zélé, retardataire, wok, etc. Cette marginalisation d’un·e membre qui nuit à la cohésion et à la productivité du groupe. 

Les comportements déviants sont toutefois favorables à la prise de décision et à l’innovation. Par exemple, une personne à l’esprit critique, qui remet constamment en question les arguments apportés lors d’une prise de décision, pourra être étiquetée comme déviante et conduire à de meilleures décisions par la prise en compte d’éléments qui, sans ses critiques, auraient été occultés. 

L’étiquette « déviant » peut être aussi être attribué sur la base de comportements présumés, de stéréotypes, de rumeurs, d’appartenance à un groupe social.

L’émergence du rôle de déviant·e suit un processus similaire à celui des autres rôles . C’est un processus en trois temps. En premier, il y a perception de comportements déviants. Tous les comportements perçus comme déviants ne conduisent toutefois pas à l’émergence d’un rôle de déviant·e. Pour que le rôle de déviant prenne forme, il faut qu’il ait répétition.

La perception par les membres de cette répétition de comportements déviants suscite généralement successivement des tentatives d’intégration, puis des réactions de rejet et de défense. Par exemple, une membre arrive régulièrement en retard, répond de façon inamissible dans ce groupe, manque de respect, coupe la parole, etc. Face à ces transgressions répétées, plusieurs chercheront à discuter avec la personne déviante pour identifier ce qui ne va pas et qui peut être fait pour corriger la situation. D’autres voudront simplement réduire leurs interactions avec la personne, ou même ne plus lui adresser la parole. Enfin, d’autres tenteront de se protéger ou de restaurer leur bien-être et leur estime de soi. Ces réactions contribuent à la construction d’un rôle de déviance qui se stabilise comme le font les autres rôles.

Figure # : Processus d’émergence du rôle de déviant (Inspiré de Saulnier 2004)

Le phénomène du bouc émissaire est la désignation par des membres du groupe d’un individu ou d’un sous-groupe minoritaire comme source des problèmes du groupe. Par exemple, on attribue la mauvaise performance du groupe aux fréquents retards de X. 

Le bouc émissaire peut aussi être une personne (ou un sous-groupe) externe, par exemple un·e gestionnaire de l’organisation à qui on reproche de bloquer les initiatives du groupe.

La désignation d’un bouc émissaire peut avoir pour effet d’augmenter la cohésion du reste du groupe, ou du groupe entier si ce bouc émissaire est externe au groupe.

Sa présence peut aussi permettre au groupe d’éviter de porter attention à des situations désagréables au sein du groupe. Par exemple, attribuer la mauvaise performance du groupe aux fréquents retards de X permet d’éviter aux membres de discuter de leur manque d’organisation ou des difficultés à établir de bonnes communications. Cette occultation des « véritables » problèmes du groupe fera en sorte que si le bouc émissaire quitte le groupe, il est probable qu’il en émerge un autre.

Les ressources matérielles et techniques correspondent aux éléments physiques ou numériques utilisés par le groupe. Cela inclut, outre les éléments technologiques, des éléments aussi évidents que l’accès à une salle de réunion physique ou en ligne; la disposition de la salle, le confort des chaises et des éléments parfois inaperçus comme la couleur des murs ou la température de la pièce, etc.

Les ressources matérielles et techniques utilisées par le groupe affectent les interactions entre les membres et la structuration de leurs relations. Elles structurent et médiatisent, au sens de servir d’intermédiaire (voir section Médiation), les rapports entre les membres et l’environnement du groupe. 

La répartition physique des personnes dans l’espace structure les interactions entre les membres. Elle facilite les échanges entre certaines personnes et réduit les interactions avec d’autres membres. Par exemple, en réunion, il est plus facile d’avoir un échange privé avec son voisin qu’avec la personne en face de soi. On se penche, on chuchote. Dans le cours normal des échanges, il est plus aisé de s’adresser à la personne en face de soi qu’à la personne immédiatement à côté. On la voit, elle nous regarde probablement, on veut répondre et enchaîner. Il s’agit de l’« effet Steinzor » ainsi nommé en l’honneur de son découvreur. Il est l’un des premiers effets identifiés de la disposition spatiale sur l’interaction entre les membres du groupe de travail. Il désigne la tendance à répondre aux personnes en face de soi, ou à tout le moins à intervenir après elles.  Autrement dit, les personnes assises en face de la dernière personne à parler ont tendance à lui répondre. En corolaire, les personnes assises à côté de la dernière à parler ont tendance à rester silencieuses.

Un autre effet connu est que le temps consacré à interagir avec les autres membres diminue avec l’augmentation de la distance physique qui les sépare. Dans cet esprit, les personnes sur un coin interagissent plus entre elles qu’avec les membres à l’autre bout de la table. 

Par ailleurs, la distance est aussi affectée par la nature de la tâche. Les tâches exigeant plus de communication interpersonnelle appellent une plus grande proximité et celles exigeant plus d’indépendance des membres sont associées à une plus grande distance.

Chaque place autour de la table est associée à un ensemble de comportements permis et attendus. Elle détermine et reflète la place occupée par la personne dans le réseau d’interaction. Elle détermine et reflète le rôle, le statut, le mode d’interaction, etc. L’espace physique occupé par chaque personne est ainsi en résonance avec la place qu’elle occupe dans le réseau des relations interpersonnelles. Par exemple, on s’attendra à ce que quelqu’un assis en bout de table prenne plus souvent la parole, et, inversement, on s’attendra à ce que le ou la patronne ou la responsable de la réunion s’assoie en bout de table.

De façon similaire, on peut considérer que l’endroit occupé par groupe dans un édifice est aussi en résonance avec sa position dans le réseau d’interaction entre les groupes de l’organisation. La place qu’occupe le groupe dans son environnement reflète et structure ses interactions avec les autres groupes et entités de l’organisation. Ainsi, la direction d’une organisation est rarement logée au sous-sol !

Cet espace physique occupé par un·e membre au sein du groupe est le fruit d’une négociation, généralement implicite et silencieuse, entre les membres. L’aboutissement de cette négociation est que la position de chacun corresponde au rôle qu’il·elle assume et lui permettre de maintenir ses interactions nécessaires à l’exercice de ce rôle.  Chaque place est un territoire occupé. Un coin de table, un bureau, une chaise seront réclamés comme le sien à l’aide de marqueurs : papiers, manteaux, cocarde, sacs, etc. La violation de cette territorialité suscite généralement des réactions similaires à celles suscitées par les comportements déviants.

L’aménagement des réunions en ligne et la structuration des échanges sont ainsi tributaires de la technologie déployée. Cet aménagement de l’« espace » n’est plus le fruit d’une négociation implicite entre les membres, elle devient plutôt une conséquence directe de la technologie. 

Par exemple, actuellement (2023-2024) la disposition visuelle des vignettes représentant chaque membre fait en sorte que, selon le mode d’affichage choisi, les membres apparaissent soit dans des vignettes côte à côte ou soit elles disparaissent dans une fenêtre secondaire pour laisser la place centrale à la personne qui intervient. La personne assume le rôle d’animation de la réunion peut aussi être « épinglée ». Elle est alors la seule à être bien en évidence à l’écran.

Les effets de ces répartitions des personnes à l’écran sont encore mal connus. On peut toutefois faire l’hypothèse qu’elles structurent différemment les interactions, mais on ne sait pas qu’elles sont exactement leurs impacts. Par exemple, avec la répartition côte à côte à l’écran, chaque personne fait face à tout le monde. Cet aménagement de l’« espace » à l’écran pourrait réduire l’« effet Steinzor », c’est-à-dire la tendance à s’adresser à la personne qui nous fait face plutôt qu’à celles à côté de soi. La disposition côte à côte des vignettes de chaque personne pourrait favoriser une répartition plus uniforme et semblable du nombre de prises de parole par chacun. Cette possibilité est cependant modulée par la familiarité des membres avec la technologie.

Dans le cas où la personne responsable de l’animation et occupe l’écran en permanence (fonction « épinglé » dans Zoom), on s’attendra à ce que cette personne prenne plus souvent la parole et que les membres aient tendance à s’adresser plus à elle qu’autres membres. Cette structure des échanges créerait ainsi deux statuts distincts, celui de membre de membre central et les autres. Ici, encore, il faut considérer l’aisance des membres avec cette technologie. 

Par ailleurs, on connait encore mal l’impact de l’absence de proximité physique sur la qualité des échanges. Outre le fait que la réduction de la perception du non-verbal accompagnant les interactions est souvent vécue comme une perte par rapport aux rencontres en présence, on ne sait pas encore si cette perte favorise des échanges plus cognitifs et froids ou, au contraire, des échanges plus tendus et crispés par l’absence de rétroaction claire durant les échanges.

On peut penser que ces technologies sont appelées à se développer, notamment à l‘aide des lunettes donnant accès à un espace en trois dimensions plus proche de la réalité en coprésence. Dans ce contexte, il est probable que les phénomènes observés dans les groupes en présence se manifestent pleinement. 

L’organisation dans le temps réfère à la répartition dans le temps des interactions entre les membres et des opérations à effectuer. Plusieurs modèles théoriques ont été proposés pour rendre compte du développement des interactions et de la tâche (voir la section consacrée à l’évolution du groupe).

Disons simplement ici qu’au fil du temps le climat affectif du groupe fluctue et que des procédures, règles et normes viennent structurer les échanges entre les membres et le travail à faire. Par exemple, on peut penser à la pratique de lever la main pour demander la parole, aux tours de table, à l’adoption d’un ordre du jour, ou de procédures d’assemblée délibérante.

Un rituel dans les groupes de travail est un ensemble de comportements observables et organisés en une séquence dont le début et la fin sont identifiables. Un rituel se déroule à un moment et en un lieu prédéterminé. 

Il s’agit des pratiques normées qui ponctuent les interactions et participent au développement ou au maintien d’éléments (valeurs, croyances, comportements, identité, etc.) propres au groupe. Par exemple, les débuts de réunions sont souvent marqués par des rituels facilement reconnaissables. On se salue, on se demande des nouvelles, un membre fait toujours quelques blagues avant de commencer la réunion formellement, on partage quelques nouvelles liées au travail, on liste les points à traiter, etc.

Au plan affectif, la participation des membres aux rituels du groupe favorise l’émergence et le maintien d’un sentiment d’appartenance. Elle constitue une acceptation du cadre normatif et une forme d’engagement dans le maintien de ce cadre. À l’opposé, l’impossibilité d’exécuter un rituel ou d’y participer tend à susciter un inconfort chez les membres habitués à ce rituel. Par exemple, si une personne se place en retrait et ne participe aucunement au rituel d’amorce (salutations et échanges de nouvelles) cela provoquera un certain malaise chez les autres membres. De même si lors d’une situation tendue, personne ne réagit comme le rituel le prescrit (proposer de passer au point suivant, demander à former un comité, etc.), un inconfortable silence pourra s’installer.

Au plan cognitif, les rituels marquent et inscrivent l’adhésion à des normes et à des représentations communes qui régulent les interactions au sein du groupe. Les rituels contribuent à la mise en scène d’une représentation commune. Ils constituent un rappel symbolique qui participe à maintenir le cadre normatif.

Sur le plan comportemental, les rituels prescrivent les gestes à poser et leur enchainement. Chacun peut anticiper ce qui doit être fait. 

L’enchainement des interactions et leur répétition créent au sein des groupes de travail des réseaux d’échanges qui se stabilisent avec le temps. Ces réseaux contraignent et orientent alors les possibilités d'interactions et le fonctionnement du groupe.

La formation et la structuration des réseaux d’interactions sont notamment affectées par la nature de la tâche, le contexte (normal ou de crise), la nature des interactions et les technologies utilisées. Par exemple, on sait aujourd’hui qu’un réseau d’interactions en cercle favorise la satisfaction des membres et une meilleure résolution des tâches complexes, tandis qu’un réseau plus centralisé favorise la rapidité de la prise de décision, notamment pour les tâches simples. Mais, la centralisation peut entrainer des blocages d’informations qui nuisent à la réalisation des tâches complexes et affecter négativement la performance du groupe.

En pratique, les réseaux n’ont pas l’aspect schématique de la figure ci-dessus. Ils prennent plutôt l’allure des réseaux représentés dans la figure ci-dessous. 

A)

B)

Dans les illustrations, le réseau « B » est plus centralisé (autour de Florence et dans une moindre mesure de Rose) et moins dense que le réseau « A ». Les liens entre les membres sont moins nombreux que dans le réseau « A ». Une ou deux personnes accaparent un grand nombre de liens et des dyades sont présentes (Athur-Alice et Livia-Nathan). Tandis que dans le réseau « A », les liens sont nombreux entre quasiment tous les membres et pas centralisés autour de quelques personnes. 

La densité des interactions entre les membres d’un groupe de travail est favorable à la collaboration requise pour les tâches complexes et créatives. Elle favorise l’établissement d’un climat de coopération au sein de l’équipe et l’émergence de consensus. À long terme elle réduit les effets négatifs du roulement des membres.

On peut considérer le réseau des interactions de manière générale – « qui échange avec qui », mais aussi de manière plus spécifique selon la nature de la relation observée : amitié, conseil, collaboration, services rendus, etc. De même, on pourrait penser à observer les interactions en termes des dimensions cognitive (échanges d’idée, propositions, critiques, etc.), affective (soutien personnel, approbation, marque d’attention, etc.) ou spatiotemporelle (aspects physiques et temporels des interactions — qui est assis près de qui ou qui parle après qui). Bien entendu, ces différents découpages sont étroitement interreliés, mais leur considération est révélatrice de mécanismes sous-jacents au fonctionnement du groupe.  Par exemple, une densité élevée du réseau affectif est favorable à la performance du groupe et à sa viabilité. Elle suscite une plus grande cohésion et une meilleure performance à long terme, sauf s’il y a présence de sous-groupes ou de cliques. 

La formation de sous-groupes au sein des groupes de travail est fréquente. Les sous-groupes peuvent se former sur la base de similarités partagées (phénomène d’homophilie) entre certains·es membres. Par exemple, les personnes seront portées à interagir plus facilement avec des membres partageant les mêmes caractéristiques sociodémographiques qu’elles ou eux, (âge, sexe, niveau d’éducation, classe sociale, milieu de vie) ou des caractéristiques psychologiques (niveau de stress ressenti ou niveau de sécurité psychologique). Les sous-groupes peuvent aussi se construisent autour de valeurs communes, d’expertises ou de connaissances communes ou d’un accès similaires à des ressources.

En général, l’existence de sous-groupes ou de cliques est peu favorable pour les groupes de travail. Elle réduit la cohésion et le partage d’un modèle mental commun et peut conduire à la fragmentation du groupe. Elle rend plus difficile l’identification au groupe principal.